許多質量專業人士都注意到，一些企業領導仍然將質量和業務改進看作兩碼事。雖然并不都是這樣，但是這種情況似乎越來越普遍。

當然，這并不是質量專業人士多年來一直努力追求的。H•詹姆斯•哈林頓（H James Harringfon）懷疑質量專業人士為節約資金所做的努力導致了人們“忽視真正的質量目標——越來越好的產品和服務”。

為什么成本、質量和業務之間始終存在著脫節？是什么讓企業領導看不清它們之間的關聯？怎么做才能夠消除八個始終存在的關于質量的錯誤看法？
身為質量專業人士而沒有參與業務改進活動著實讓人感到沮喪，換言之，讓某個東西運作起來實際上比努力改進一個體系難度更大。對于質量人員來說，如果業務改進工作與質量保證部門不相干，就可能有問題了。

質量專業人士知道質量和改進有著相同的意義。他們都需要豐富的質量知識，其中包含一套最完善、最全面的業務和組織改進的工具與技巧。但是．為什么許多企業領導看不到這種關聯呢？

歷史教訓

質量最初的含義就是控制。對于許多企業來說，最初的質量概念就是利用工具和工藝來防止不合格的產品流入消費者手里。一些有遠見的組織則進一步采取措施消除導致產品不合格的原因。確保生產的絕大多數產品或提供的絕大多數服務符合顧客的要求，這是大多數企業曾經遵循的準則。超過這一限度，就被認為是浪費時間和金錢。

這些做法一直延續到第二次世界大戰及戰后。對于有的行業而言，檢驗仍然是質量的重點。今天，很少有企業只做這些最基本的工作，但是這種情況卻仍然存在，致使企業需要依賴成本高昂的質量檢驗來發現質量缺陷并加以分類。

上世紀70年代，重視質量的日本制造商成為美國汽車制造業的強勁對手。W•愛德華•戴明（W•Edwards Demlng）、約瑟夫•M•朱蘭（Joseph M. Ju ran）和菲爾•克羅斯比（Phil Crosby）的影響讓人們改變了對質量的認識，包括全面質量管理（TQM）。在TQM中，質量被視為每個人的職責。

那時的質量專業人士在宣講這工具時，期望業務和產品的質量能夠提升。有時，質量確實提高了，有時卻沒有。但是，質量不僅僅是生產問題這一觀念被直延續了下來。

TQM發展成為更先進的改進計劃，比如六西格瑪。許多人認為，六西格瑪之所以成功是因為運營部門通常實施改進計劃，并且有意將質量工作人員排除在外。同樣，質量專業人士往往講的不是領導者的語言，有時他們全部都被排除在決策層外。

國際標準化組織制定了lSO 9001和其他標準來確保企業遵守基本的質量過程，從理論上說，這樣能夠降低客戶的風險，并且為改進奠定基礎。但是，lS0 9001有關改進方面的規定一直都很有限，許多企業選擇了遵守最低限度的標準。

質量的成本，或者說低劣質量的成本，50多年來一直都是質量領域中一個基礎的概念。大多數中型制造企業似乎仍然沒有運用這一衡量標準來規劃和改進其業務。六西格瑪法體現了質量成本的概念，因為每一個項目都必須包括一個投資回報的計算。雖然以具體項目為依據的度量方法沒有形成全面或綜合的質量成本度量標準的價值，但是通過度量項目的財務價值卻可以很好地執行改進項目。

今天的質量領域

今天，質量思想多種多樣。許多方法紛紛問世、數以百計的質量書籍不斷出版，無數的理念交織在一起。

質量已經擴展到美國和日本之外的其他文化體系中。lS0 9001已經在整個歐洲和世界其他地方生根，國家質量獎為許多國家提供了組織卓越的路線圖。

第二次世界大戰之前和期間產生的質量思想正在重新影響著當今的企業界，而這種影響在互聯網的快速發展下進一步增強。正如托馬斯•L•弗里德曼（Thomas L. Friedman）所寫的那樣，“世界是平的”。

業務改進的前景是廣闊的。但在質量概念似乎比以前更加容易被人所知曉時，為什么質量專業人士沒能向企業領導人傳遞清晰的質量理念呢？

許多企業領導在研究生教育階段學習了質量的概念。許多研究生課程都會安排一堂由多面手講授的質量原理課，而授課的不一定是質量領域的專家。未來的企業領導們，可能在～堂組織得并不完善的課堂上被填鴨式地灌輸了太多的關于質量的信息。

荒誕的說法

我們的歷史和教育體系如何造成了質量和 改進之間的鴻溝7公認的概念與老師講授的一 樣，但是許多公認的概念卻像是“神話”。我們 需要考慮以下這些質量方面的‘‘神話”、現實情 況，以及是否有解決的辦法。

1.  質量嚴格說來就是產品或服務的問題。質量的重點是產品或服務的要素，而不是用來制造產品或提供服務的過程。

這個荒誕的說法在持續的市場營銷的強化下，讓我們將更高的成本與更好的質量等同起來。質量的各種定義讓人們對質量和成本的看法存在分歧，這種分歧遍布整個社會，并且也出現在公司董事會的會議室。

現實：持久的質量存在于過程。產品和服務是短暫的，經常更新換代。擁有高質量的過程使得高質量的產品和服務成為可能，但反之則不然。

2.  成本、質量和進度構成了鐵三角。如果你改進其一，你會讓另兩者變得更糟。如果你相信更高的質量意味著更高的成本，你就會相信這三個度量標準相互制約。

現實：質量工作做得好的組織相信，如果 過程質量得到了改進，及時交貨和成本的狀況 就會得到改善，但是反之則不然。如果過程質 量改進了，不僅產品質量會改進，成本和交貨 時間也會得到改進。

3.  質量就是控制風險。如果你的質量預算只包括檢驗和審核，那么這是正確的。如果你 相信質量工具在業務改進中沒有起到重大作用，那么你就會有這種看法。所有管理者都以降低風險為目標之一，質量是每個人的職責。所以風險和質量相互關聯。

現實：質量和風險相互關聯，但是不是簡單的等式關系。過程質量的突破，往往發生在承擔風險并進行創新之后。

質量成本的三個方面分別是預防、評估和失敗。如果你以減少風險為開端，那么你就會把這個視為零和博弈。比如，增加質量支出意味著運營改進的資金減少。如果你將質量視為改進的途徑，那么增加預防措施的支出將通過減少評估和失敗成本而獲得投資回報率。我在質量成本方面的經驗表明，這種投資回報率可以高達8～1美元，即每增加1美元預防措施費用可以減少8～1美元的失敗成本和評估成本。

4.  六西格瑪和精益生產法是非常棒的新工具。任何新工具都有這樣的宣傳語：這些是新工具，因此是有史以來開發的最好的工具。比如，六西格瑪之所以特殊，是因為它將改進與財務度量聯系在了一起。

現實：六西格瑪是以有序的指揮和控制結構運用質量工程工具以及項目管理手段，并將任務分配給具有不同技能或培訓水平的人員。其實，精益生產法也沒有什么新東西，正如六西格瑪將標準化的統計工具傳遞給普通大眾那樣，精益生產法將行業工程工具交到生產一線拘工人手中。除了應用手段外，精益生產法真沒有什么新內容。

開展精益生產法和六西格瑪的運用是為了降低預防成本，投資回報來源于降低的評估和失敗成本。六西格瑪和精益生產法的專業人員采用的實際工具與技術熟練的質量保證人員采用的工具是相同的。

5.  質量方法的選擇只是高層領導的工作。高層領導獲取組織及其經營環境的相關信息來確定企業的遠景，并在組織內宣傳這種遠景。員工認為，質量方法的選擇和推廣是高層領導的責任，在這些高層領導作出正確決策之前任何努力都是徒勞。

現實：各個層次的人往往缺乏如何選擇質量方法的知識。在你選擇一種質量方法之前，需要了解每種質量方法的要求以及你的組織缺乏什么或者已經建立了什么。因為對企業領導的質量教育沒有明確的標準，我們如何期望高層領導能夠明智地作出選擇呢？我們的領導需要的是好的可靠的信息，下屬員工是這種信息的最好來源。

關注面比較狹隘的顧問起不到幫助作用，反而還會有害。如果你與lS0 900’的顧問接觸，他們會事事以ISO 9001的標；隹來看待問題。波多里奇的顧問也會宣傳他們自己的觀點，這樣會導致企業領導更加無所適從。

6.  除了意志力之外，無需任何準備就可以實施改進計劃。如果員工了解他們的工作，就會知道如何改進其工作。他們會提出好的意見并加以實施，經過不斷試驗和失敗，改進會得以實現。托馬斯•愛迪生經過不斷的試驗和失敗終于取得了成功。

現實：一些組織的員工不具備成功實施改進計劃所需的基本要求（技術技能和人際關系技能）。雖然你的企業即使在缺乏許多要素的情況下仍然可能成功，但是如果你在開始的時候就擁有基本能力，你就毹夠提升你的成功水平并且提高成功的概率。

真正的世界級的組織需要多年的努力才能獲得成功。 “一夜成功”實際上是一個8年10年的過程。比如，讀讀吉姆•柯林斯的《從優秀到卓越》一書，或者看看馬爾科姆-波多里奇國家質量獎的獲獎企業（比如波音公司），你就會有所頓悟。

這些企業在早期是如何做得呢7通常是大量的學習和規劃，以及一定的實驗。雖然意志力是動力的源泉，但是發動機必須固定在扎實的知識基礎之上。

7.  質量成本計劃是老一套。質量成本法對今天的組織沒有什么影響。企業外部不存在對度量質量成本的普遍要求。質量成本措施與始終關注所有成本總量的成本核算法背道而馳，更新的改進方法（比如六西格瑪法）取代了質量成本法。

現實：被稱作“質量成本”這一舊的度量標準應該重新啟用。不過，這個詞組有不足。我們需要用與時俱進的名稱加以稱謂?！按�改进的财政”抠犥更紤n〉幣恍?，因為我們正在使用財務術語度量企業的總體改進成果。

這樣做，并不是為了改變公認的質量成本度量方法，而是改變我們討論質量成本的方式。六西格瑪不關注質量成本，而是以項目為驅動，成本節省額并不進行匯總。零碎的方法導致改進的結果也參差不齊。運行六西格瑪計劃的總體成本往往沒有與整個質量計劃相結合。當運營人員實施六西格瑪計劃而質量工作人員實施控制計劃時，就會出現這種情況。

質量專業人士熟諳“質量成本”這個詞的含義，但是許多企業領導對這個詞可能還是感到模糊。如果試圖說服新任企業領導，我們就需要使用他們的語言。

8.  質量是在工作崗位上才能學到的知識，而不是在課堂上。想要成為一名質量管理者，你只需要了解你所經營的產品。因為質量來自于產品而不是過程，質量管理技能并不能從一個組織轉移到另外一個組織。質量方法在教育大綱中只占有次要的位置，講授質量可以參考些歷史上的權威來進行。

現實：研究生教學大綱中的質量課程授課的弱點，使得組織的質量知識成為內部專屬知識領域。當前，質量幾乎沒有相關的學位。雖然有針對本科生的 些課程，但是研究生教育需要的是更好的質量課程設計，而不僅僅是引經據典。其教育應該與現實社會聯系起來，與教學大綱的其他部分以及與學生的工作環境聯系起來。
組織在追求卓越時，感受到了高等教育中的這一空白。因為剛畢業的研究生很少接觸到以追求卓越為目標的環境，所以這些研究生不需要掌握質量方面的專業知識。只有畢業了并且積累了一定工作經驗之后，他們才感受到這些質量工具的必要性。

在出現問題之后，人們才開始決定學習和應用質量專業知識。因為企業通常需要經過8年～10年的努力才能夠達到卓越，所以當看到只有少數富有遠見的企業開始學習、實施并將真正的卓越結合到工作過程中時，就不足為奇了。

開始對話

當認識到這些荒誕的說法后，就需要用積極的對話來澄清這些誤解。并不是每一項改進都需要從高層開始，我們都可以在自己的影響范圍內做得與眾不同。

如果你感到這些荒誕的說法不絕于耳，或者如果你看到改進措施被那些受到這些荒誕說法誤導的人們阻撓時，你應該努力駁斥這些說法，推動改進的實施。記住，你遇到的許多人并不理解質量的背景，并且可能被這些錯誤的說法誤導。你所擁有的知識是你進行改變的最佳武器。

作者簡介：

道格拉斯•C•伍德（Dougjas C. Wood）現任堪薩斯州奧弗蘭德帕克市（OverIand Pam）D•C-伍德咨詢公司的總裁。他獲得西密歇根大學工業工程本科學位。伍德是一名注冊質量管理者和質量工程師，還是美國質量學會的高級會員，他著有《企業執行官理解和實施質量成本計劃指南》一書（美國質量學會質量出版社，2007年）。